近几年来，匹克托普木材公司大幅度地扩展。在 20 世纪初，它创业时只是美国
西北部的一个小型锯木厂（作坊），后来它得到了森林地，开始建造越来越大的厂房，
到了 70 年代和 80 年代初，由于住房和商业建筑大幅度下降，公司又不得不勒紧它的
裤带。这意味着公司总部，还有它的销售部门、胶合板厂、装配件厂都要在组织结构
上大大地调整一下。
公司在威斯康星州的胶合板厂生产过程已经大大自动化了，但是厂里职工的工作
岗位却基本上还是 50 年代那个样子。人事部经理对剥皮车间的工作岗位设置有个新
的打算。在过去那里有不少非常专业化的手工活：一个工人浸泡原木，一个工人翻滚
原木，然后是三个工人剥离树皮，再由一个工人把原木转移到位等等。而现在全部过
程都在一个大盆里进行，由一个操作工在控制塔里操纵，运来的原木会沿着输送链逐
一完成各道工序。只要给那个操作工配备两个非技术工人就够了，在他的指挥下，他
们把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木拨正或松开就成。对那个操作工来
说，比以前需要更多的知识、技巧，也负有更大的责任。不过，对另外两个工人来说，
除了象以前那样又脏又要担点风险，却只要保留最起码的一点技术了。
匹克托普公司在它的顶峰时，颇为自己公司总部的工作效率自豪。如山成堆的文
件里记载着成千上万个客户与产品之间关系的明细帐。可现在，工厂生产好了便运往
各地区仓库，他们在指定的区域内向各自的客户提供服务。再说，公司总部的所有记
录已输入电脑数据库，可以随时掉取。在匹克托普公司的重组计划中，针对全国六大
地区设立了地区经销办事处（营业所），每个办事处都有电脑直接与中央数据连网。
罗恩·班克斯是皮克托普公司的总经理，他希望维持公司管理系统在行动上的连
续性，他坚持他的指示要逐级下达，使每一个管理层都清楚明了新的政策与工作步骤。
总经理确实把产品销售的责任委派给一位市场经营副总经理，由他负责所有的地区经
销办事处。不过，由于销售收入对财务资金如此至关重要，总经理指示地区经销办事
处的经理们把每天的销售情况直接向公司总会计师汇报。那位负责市场经营的副总经
理经常在傍晚时下班视察，而总会计师乔依丝认为不必如此，因此她不得不关照那些
地区办事处的经理们把精力放在明天打算干什么。有时候，她的指示与那位副总经理
的吩咐相左。
皮克托普公司在重组结构上货真价实的效益是减少了管理层次，许多中间管理层
次再也不见了，留下的经理们精神抖擞，结果呢，每个人比以前照看更多的业务。问
题：
1．是什么因素促使皮克托普公司调整组织结构的？还有哪些因素会影响企业的组织
结构？
2． 胶合板厂前后采用了哪两种岗位设计方法？是什么提高了工人们的工作质量？该
公司还存在哪些管理方面的问题？